第四方物流的定义-服装业物流
FEDEX-联邦快递的成功有11个原则
每月两次，总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花几个小时去参观联邦快递公司的营业中心。目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始，发展为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。
以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的11项管理原则：
倾心尽力为员工
公司创始人、主席兼行政总监Fred Smith（弗雷德）创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。
与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure（编者译：保证公平待遇程序），以处理跟经理有不能解决的争执。
公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV（编者译：联邦快递电视网络），使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
倾情投入
20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁Joe Mc Carty（麦卡提）在苏比克湾（Subic）找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。
在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问Ken Masterson（马斯特逊）和政府事务副总裁Doyle Cloud（多约尔）联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。
奖励至关重要
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：
Bravo Zulu（编者译：祖鲁奖）：奖励超出标准的卓越表现。
Finder’s Keepers（编者译：开拓奖）：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。
Best Practice Pays（编者译：最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。
Golden Falcon Awards（编者译：金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。
The Star/Superstarawards（编者译：明星／超级明星奖）：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2-3%的支票。
融合多元文化
联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局域文化。
在超级中心站，它的文化在于其时间观念；而在软件开发实验室和后勤服务部门，他们的文化则在于创新和创意；在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。 负责美国和加拿大业务的高级副总裁Mary Alice Taylor（马丽）指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。”
激励胜于控制
联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整，创造一流业绩。正如马丽在报告中所说：“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，就能整体达到一定水平。正因为此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50,000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰，工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。”
公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。
首要规则是改变规则
联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系（Postal Code-inspiredzoneandvolumnpricingsystems），在货运业引起了巨大哄动。这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序，也使客户能够准确预测自己的运输费用。弗雷德说服国会使theCivilAeronauticsBoard（编者译：美国民航管理委员会）解除对航空快运的限制后，开辟了隔夜送达货运业务（overnightcargotransportationbusiness），使对手公司也纷纷受益，整个行业的利润增加了10倍。
问题也有好的一面
联邦快递把客户的问题当作对自己的挑战和潜在的商业机会。联邦快递接到一家打算自己经营产品仓储和批发业务的全球性女装零售商兼家居饰品商的请求，为其提供系统跟踪定单、检查库存、安排运货时间服务，使其能实现接单送货在48小时内完成。联邦快递巨大的超级中心之所以能以这样大的规模存在，正是因为有各种公司不断请求他们帮助。
积极利用技术软件
联邦快递的经验证明，在这个信息时代，一个公司创造和整理的信息，其价值远不止于在公司内部使用。公司有一种POWERSHIP（编者译：百威发运）系统，可以接定单、跟踪包裹、收集信息和开帐单。公司约2/3的运输都是通过这个系统或者FedExShip（编者译：联邦快递发运）电子运输系统来完成的。
1994年，联邦快运有了自己的网址。客户可以通过公司的主页了解到有用的信息，还能打开公司的COSMOS数据库。为帮助客户把自己的生意上网，联邦快运提供了专门的软件联邦快递发运系统，使运输过程自动化。联邦快运还创建了自己的企业内部网，供公司内部专用。
犹豫就会失败(但必须看准才动)
尽管公司顾问担心弗雷德打算提供的隔天下午送货业务（next-dayafternoondelivery）可能会影响到公司的其他服务项目，如优先服务和经济送货，弗雷德认为新的服务会带来利润，还能消除早晨优先送货（prioritymorningdelivery）和下午经济送货（economyrun）之间的闲置期。
他的预感得到了回报。两天到货的业务增长不断，隔夜到货的优先服务也持续增长。在联邦快递，经理都按直觉办事。 该放手时就放手
有时自己的直觉和从报表中看到的发展趋势都是不对的。联邦快递采用最新技术、通过卫星相连、传真处理文件、然后送货上门的新尝试ZapMail（编者译：专递邮件）因低成本的传真机充斥商业市场而宣告失败就是一个教训。不过，这算不了什么。联邦快递从一开始就把冒险作为公司的制度了。因此，其他一些看上去不那么合理的举措还是获得了成功。如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等。
努力决定形象
令人仰慕的形象要花很多年建立。要经过周密的计划、利用不同的资源、一心一意去做才能把它传递出去。公众现在已经把“交给联邦快递”这句话同遵守诺言等同起来，这可以说是联邦快递的成绩之一。
想到联邦快递就会想到创新。联邦快递总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递激励员工去树立公司形象，努力塑造一种既为客户、也为员工着想的企业形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。联邦快递从不为自己找借口。成功的广告节目加强了公司的声誉，员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。
第四方物流的定义-相关资讯（一）
在收寄以后，在发往邮区中心局或经转局、验关局以前，都应认真进行检查。在检查中，可能会出现这样或那样的问题，这就要求我们要按照相关规定进行处理。以下介绍几种常见的问题及处理办法。
如发现使用已用过的旧信封或者用报刊作封皮的，不论平常或给据邮件，都应当退寄件人请其更换。
对封皮有拆动、重封痕迹的，应请寄件人更换封皮，或者请寄件人在拆动、重封处签章证明（保价邮件必须更换封皮才能收寄）。
发现信函以外的其他邮件（如印刷品、包裹等）中夹寄信函，应当请寄件人取出后另寄，或者在符合合封函件的条件时，按合封函件交寄。发现信函内夹寄了物品时，也应同样处理。
发现寄件人将邮件加封给邮局或邮局工作人员，要求代为交寄的，应当不予寄递并退回寄件人。无法退回的，作无着邮件处理。
当发现函件封面上收、寄件人名址位置颠倒、地址不详或未用寄达国通晓文字书写收件人名址的，应当在邮件封面粘贴“改退批条”批明原因，退回寄件人请其更正或补充；如无法退回时，能试发的予以试发；不能试发的，就要作无着邮件处理。
发现邮件未付或未付足资费的，如是筒、箱开出的平常信函、明信片、航空邮简和卡片式印刷品欠资，应粘贴批条，批明欠资数额退回寄件人补足资费再寄。对于无法退补的，如是印刷品应按无着邮件处理；如是信函、明信片、航空邮简应在封面上加盖“T”字戳，以分数的形式批注欠资数目，批明后按原发运方式发往前途。
如欠资邮件是寄往亚太地区的属减低资费的水陆路信函，或是寄往港澳台地区的信函、明信片、航空邮简欠资，同样按上述办法批注欠资额。
如欠资邮件是窗口收寄的平常印刷品、小包、印刷品专袋及挂号函件、保价函件和各类包裹时，应将其邮件照发，所欠的金额由收寄人员用邮票或付费印志补足，并向寄件人补收所欠的款额。
如是筒、箱开出的平常信函、明信片上多贴了邮票，应一律将邮票盖销，不必退回寄件人。
如是窗口收寄的平常印刷品、小包、印刷品专袋及各类挂号函件和包裹多收了邮费，要尽快退还寄件人。
当发现寄件人贴用了无效邮票时，应分别按不同的处理方法处理，如贴用了已停止使用的邮票、污染、残缺或变色难以辨别真伪的邮票，从邮资信封或明信片上剪下的邮票图案、外国邮票、港澳台地区邮票、畸形邮票，应当用红笔在四周划框，不予盖销，并加贴改退批条，批明原因退回寄件人换贴有效邮票。如无法退回的按欠资函件的有关规定处理。贴用已盖销或划销的邮票、伪造邮票、有拼补、洗刷痕迹的邮票、正面涂沫胶水、糨糊、胶带等妨碍盖销的邮票、从各种印刷品上剪下的邮票图案，应将邮件扣留，并报告主管人员进行追查。
发现误收寄达国不接受的邮件、超过重量、尺寸限度的邮件、封装不合要求的邮件、应附的单式、标签、戳记不齐或填写不合规定等情况时，要根据具体情况，按有关规定进行处理。
发现邮件内违反规定寄递了禁限寄物品时，应根据情况采取不同的处理方法，邮件中发现禁物品，应一般不予转发。对危险品应进行隔离，另放一地，不要和其他邮件混在一起。如所寄危险物品情节严重的，应当与有关部门联系处理。对其中必须马上销毁，以免发生灾害的危险物品，应立即就地销毁。需消除污染的，应报请卫生防疫部门处理，所需费用由寄件人承担。对其他危险品，可通知寄件人限期领回，逾期不领的，作销毁处理。有关处理情况，应当备文报告主管部门。发现军火、武器，应与当地公安部门联系处理。发现夹寄金银，反动报刊书籍、宣传品及毒品等，应移交海关处理。非验关局发现的，应将邮件随验单寄送验关局转交海关处理。妨碍公共卫生的物品、容易腐烂的物品，视情况或者通知寄件人限期领回或就地销毁。邮件内装有其他禁寄物品或超过规定限量的物品时，应退回寄件人。
第四方物流的定义-相关资讯（二）
受季节、流行款等因素影响需求预测困难。当前面临的课题是多层次服装产业结构调整。行业概况日本服装行业的市场规模约为9.9兆日元。1997年曾一度达到21兆日元，但是，因通货紧缩引发商品单价下滑，消费群体对流行元素的关心度下降导致市场规模大幅度缩小。与其他行业相比，普通服装的生产和流通过程需要经过很多阶段。
首先，纤维原料在“纤维原料厂”制成丝线，丝线在“纺织厂”经过织、编、染色等工序制成布料一布料经“眼装厂”的开发、企划阶段分包或直营缝制厂，在缝制广制成衣料，衬里、衬布、纽扣批发商部分加工后经批发（二次批发等）环节最终进入百货商店、专营店、综合超市、邮购等“零售商”的柜台销售。当然，上述每一道工序都涉及流通和分包。“服装厂”大多兼营批发，作为生产批发企业，对零售、二次批发和缝制厂等也具有一定的影响力。随着行业上游的“纤维原料厂”、“布料厂”等向中国转移，现在日本国内的服装业主要由伊藤忠、丸红、三井物产等商社操控整个流通环节。近年来，缝制厂从日本国内转向中国的趋势越来越明显，为应对流通加工过程的变化，开始从生产地直接发往日本店铺。推动产品企划和开发进程的日本服装制造企业有World、ONWARD橙山、五狐（FIVEFOXES)、伊都锦四大服装巨头。零售商中知名度较大的如青山商事专营店、AOKI控股，从事衣料品零售的迅销(FAST RETAILING)、岛村等。
物流特征在色彩、尺寸、季节商品中，服装物流是公认的最接近单品管理的多频率小批量物流模式。与基本款长销商品相比，流行款所占的比例很大。从这一点来说，服装行业的需求预测极其困难。根据进货渠道、零售商与服装企业的协议情况，服装业物流大致分为以下三种。
①由零售商承担风险进货销售（进货型采购)。
②库底无条件全部退货（委托型采购)
③店铺仅统计销售份额，销售定价权，库存风险等全部
由服装企业承担(消化型采购)但是，百货店等商家在引进“委托型采购”、“消化型采购”的同时，必然伴随退货物流问题。此外，百货店配送方为追求配送效率，建立了一套在集中多家供货商发来的货物之后，委托代行业者配送的“出货代理系统”。日本国内的交货代行业者有浪速配送、东京出货代理等。另一方面，量贩店中开始出现采用“进货型采购模式”，通过减价代替退货的趋势。承接服装厂业务的物流公司为了避免大量退货，在实施细分物流的同时，以防止交货错误为目的，提高精准度、积极构建应对因缺货引发丢失商机的快捷配送体制。此外，商品价格一般提前决定，所以，跟进贴价签业务和掌握退件修理后再利用等流通加工功能也是必需的。
SPA的崛起在受多层次结构和品种特性影响削减成本困难的行业中，对从原材料调配到商品策划、开发、制造、物流、销售、库存管理的一系列过程进行统一，以提高效率为目的，被称为SPA的行业模式正受到广泛关注。把发展重点放在向获得国外GAP验厂资格的生产型零售企业转型方面，通过完善IT基础架构，统一了与服装流通相关的过程。又以构建早期订购/交货体制，消除中间费用、削减不良库存为方向，加快旗下缝制厂进军中国的步伐，成功实现削减成本之目标。
此外，迅销还积极推进与WORLD公司等服装厂的生产、零售等统一业务。但是，从SPA运营模式中商品开发企划阶段开始企业全盘包揽的特征来看，因为商品种类高度集中，如果应对消费需求的策划开发继续进行，在企业业绩提升的同时，一旦其中某个环节偏离，企业门店将不可避免地面对大量不良库存问题。果然，曾经迅速发展壮大的日本迅销公司一度陷入困境，不得不通过购买国内外品牌，与知名设计师合作等方式缓解企业危机。这个案例就充分证明了一个结论：仅采用SPA一种经营运作模式的风险很高。未来展望受退货等因素影响，厂家库存增加，门店为处理这些商品被迫降价清仓的态势尚未改观。为同时解决缺货风险、减少库存，向店铺提供高品质服务等问题，除了从具有批发功能的服装厂常规进货外，当接到专卖店的订购需求时，销售主管应通过物流中心，向客户提供直接送达等高效率服务。但是，此时负责商品保管的人不是作业人员，而是物流中心，销售主管必然承担库存量无误和偏差的风险。为提高库存精准度，大型物流中心通常在推动系统化进程的同时，除作业人员以外，还要求销售主管使用条形码参与分拣作业。
在提高精准度方面，部分企业已经引进被公认为适用于单品管理的RFID（IC标签）系统。此外，各服装厂、专卖店在对现有SPA模式进行改善和发展的基础上，设法简化生产、流通工序等多层次结构。但是，考虑到从原材料调配到终端零售环节的漫长工序，由生产企业进行全程管理仍然存在困难。另外，其中必然涉及与不具备引进高额IT基础架构能力的中小企业之间的交易。所以，包括中小企业在内，完善方便引进的应对行业标准的低价系统势在必行。
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