传化物流

传化物流-DHL核心业务-国际快递

　 国际四大快递公司逐鹿中国乃至全球的财务秘籍有三，一是构筑高效精简的财务系统，为各个国家和地区的分子公司提供财务支持；二是保持超低的成本，从而为降低价格保持竞争力提供足够的空间；三是通过绩效管理和激励考核来保证服务质量。　　四大国际快递公司业务及盈利之所以能够持续增长，一方面受惠于核心产品及创新服务的稳健提升；另一方面，也得益于不断完善的财务管理制度和手段。总结国际四大快递公司的成功财务实践，对于欲在本土快递业的未来放量增长中谋得一席稳定之位，并摆脱目前种种问题的中国国营及民营快递公司们，当是恰逢其时的。

　　高效精简的财务系统

　　国际快递公司大都通过构筑一个高效精简的财务系统，缩减低效的操作环节，提高财务数据统计效率和财务报告质量，为全球各个国家和地区的分子公司提供财务支持。

　　一方面，国际快递公司需要广泛的服务网络，才能实现快递服务的联结；另一方面，服务网点的分散必然导致数据统计和分析的困难，没有真实、及时而且口径一致的基础数据，管理层是无法制定正确的管理决策的。所以，国际快递巨头纷纷开发适合自己业务特色的财务系统，其中既包括基础账务处理系统，也包括管理分析系统。

　　于是，通过创建基于WEB技术的账务处理系统，能够在减少交易处理时间、提高数据质量与报告质量的同时，也让财务人员有更多的时间从事分析和决策等方面工作；并且，基于数据库技术的“管理分析平台”，能够实时、准确地追踪和分析各种数据，预警突出问题，提供质量更高、内容更加个性化的分析数据。就全公司来讲，使用统一的数据平台，不但可以扩大数据共享的范围和提高分析人员的技能，使各级管理者拥有同一口径的数据源，而且可以将公司的战略管理项目、年度重点工作和绩效考核等内容纳入平台，为管理层的决策提供更加有效的支持。

　　保持超低成本

　　国际快递公司凭借自身的发展战略与竞争实力，在中国市场上长期维持低价水平。据统计，外资公司的国际速递价格普遍低于EMS价格的10％－15％左右。只有保持超低的成本，才能为降低价格提供足够的空间，进而带来利润的增长。其超低成本是通过以下几种方式来实现的。

　　首先，建立系统高效的预算编制流程，提高预算和预测能力，有效应对业务和市场变化，为制定公司发展战略提供支持。

　　良好的预算是指引公司资源流向和战略发展的灯塔。然而，在典型的“预算探戈”中往往出现这种场景：高管们大力鼓吹收入和利润目标，理论上是为了迎接新的挑战，实际上是为了取悦股东；下面的业务经理们极力压低预算目标，名义上是为了反映市场现实，实际上却是因为他们的奖金同预算目标挂钩，只有压低目标，才容易获得奖金。于是，从上至下，再由下而上，往复讨价还价，直到卷入制定预算过程的所有人都互怀猜忌而又疲惫不堪时，预算方能告一段落。但这是双方妥协的结果，完全与预算的初衷相违背。

　　为了摆脱这种困局，很多国际快递公司重新安排了预算流程，以使其对业务经理来说更为直观，同时也为管理部门提供所需的全局性数据。预算按参与人的不同分为两种，一是高层概要预算，其目的主要是为高层管理人掌握近期市场变化和长期目标做准备；二是细化滚动预测，它由公司一线经理人从下至上，层层提供信息，再经过由上至下的总体目标分解，最终形成对公司业务的明细预测。实时滚动的预测和定期更新的计划，可让经理们更为灵活地应对出现的机遇和问题。每年一次的年初大预算，必然与实际的环境变化有很多出入，这对于指导一线经理工作并没有及时性。而更大胆的尝试是，将激励性薪酬同预算目标脱钩，让经理们真正去开拓业务，发掘潜力，再从实际出发，不断修正预算偏差，为公司以后年度的长期战略积累经验。

　　为了更好地跟踪战略目标实现情况和分析目标偏差，国际快递公司均拥有适合自己的分析工具。中外运敦豪公司采用自动“战略汇报工具（SRT）”，通过财务部门与业务部门深度融合互动，将预算编制、关键指标KPI、经营分析等纳入汇报体系，实时分析反馈，从而极大改善了企业的经营绩效，有效地衡量和监测部门运营情况。SRT的关键指标是众多利益相关者共同商讨确定的，均是作为业绩的相关数据点，由各职能部门筛选出来，其中不仅包括财务指标，还包括很多作业质量和效率等指标；同时这些指标必须和公司长期计划保持一致，并能反映客户的需要和市场变化。

　　其次，是引入合理的成本管理理念，以增强公司竞争力为主要目标，站在公司整体运营的角度，而不仅是财务的角度，提供决策支持，提升公司价值。

　　传统意义上，成本管理的目的归结为降低成本，节约成了降低成本的重要手段。不可否认，降低成本的确为企业利润带来了明显的贡献，但从企业实际运营来看，降低成本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。所以，现代成本管理的目标是以尽可能少的支出获取尽可能多的使用价值，从而在市场上取得竞争优势。该优势表现为“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”，也即我们通常所说的战略成本管理理念。

　　国际快递公司广泛采用战略成本管理方法，具体内容有四。一是管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，对公司价值链、运营流程进行全面分解，将前线业务操作分为取件、派送、运输、分拣、地面作业等环节；二是后线支持部门的业务分为IT系统支持、人力资源、财务和运营管理等环节；三是财务人员通过与业务人员配合，确定各环节的关键步骤及产生的动因，如件量、时间、经营决策和战略决策等；四是针对不同的驱动因素，借助ABC成本原理和价值链管理方法，不断发掘企业增值的潜力和提高价值增值的行为操作，实施切实有效的战略成本管理方案，形成企业的竞争优势。

　　收益管理通常广泛应用于航空和酒店行业，因为这两个行业有着共同的特点：固定数量的服务或产品，追求利润最大化。收益管理往往涉及到诸如线性规划、模拟技术等许多运营分析工具，从微观层面确定最优的产品或服务定价模型，从而确保利润的最大化。随着快递业务竞争的加剧和股东回报要求的提高，国际快递公司竞相开展不同形式的收益管理项目，旨在获得相对竞争优势的同时，满足股东对盈利的要求。

　　收益管理涉及到公司运营的各个层面，包括前线业务操作和后线管理支持，所以全体员工都是收益管理的参与人，而财务管理人员则是最佳的协调人。财务部门通过与各职能部门及负责业务的一线区域公司沟通，共同评估收入质量和成本控制现状，对诸如收入记录、航线规划、库存管理和人员、设备效率等领域进行分析，找出可以改进的空间，提出改善方案。同时，为每个项目设定指标，提出可执行的行动计划，明确项目相关人员的责任，并时时跟进项目的完成情况和整改措施，切实帮助公司提高收益质量。

　　如UPS在承运方式上，能用卡车运送的情况下，绝不用飞机来运输。UPS在全世界很多地区拥有完善的地面网络，卡车运输系统相当发达，在保证时间的前提下，能够利用卡车运输就不用飞机运输，这样可以有效节省航油成本。同时，UPS还通过征收燃油附加费来转嫁部分航油成本。据了解，UPS每个月都会根据上个月的国际原油价格来制定相应的燃油附加费征收标准，从而将航油上涨的部分成本转由客户分担。UPS在混合动力车与其他替代能源方面做了大量投资，希望以此减少油价高涨带来的成本上升风险。

　　绩效考核提升服务质量

　　国际快递公司的一个重要优势是它的服务观念、服务方式和服务手段，如提供门到门服务、精确运送时间表以及多种付费方式（预付、到付、第三方付款）等。而有效的绩效管理和激励考核机制，对提高快递服务质量提供了重要保证。

　　国际快递公司在绩效管理方面自有一套成熟的体制，如TNT的标杆管理法和DHL的平衡积分卡。实施更加平衡的绩效管理体系时，财务指标将不是唯一的考核标准。

　　快递公司绩效测量的影响因素比较多，涉及到财务指标、顾客满意度指标、递送的准时性指标、递送误差率指标等，这些指标有的可以通过量化的方式表示出来，有的则只能从定性的方面去分析。这时，从战略角度上确定企业未来的目标，注重对业务操作流程的分析，能够满足快递行业的需要。

　　TNT快递在绩效管理上采用的是标杆法，先审视自身的情况，确定需要改进的流程、服务内容、快递指标等，再参考同行业中领先者的指标，制定适合TNT自身绩效管理的指标和流程，最后在实际执行过程中进行不断的修正和改进，最终提高绩效考核的质量和参与人员的积极性。

　　而中外运敦豪公司则成功实施了平衡积分卡。敦豪公司的BSC指标分为四个维度：财务、内部流程、客户和员工发展。公司前线部门和重要支持部门依据自己部门运营特点，从这四个维度中分别设定相关指标，进而形成公司整体考核指标；这些指标既涵盖业务操作标准和要求，满足客户需要，又注重员工长远发展和公司整体利益。

　　除了确定公司整体考核指标外，敦豪公司还将整体指标分解到部门，形成部门关键绩效指标和个人考核指标。部门关键绩效指标的设定需职能部门及相关总经理共同参与，指标应符合公司整体业务战略和年度职能部门目标，且指标本身必须具有挑战性，不是容易实现什么定什么；而用于管理和评估任职人个人绩效的指标，也应具备满足部门整体目标和个人能力提升的要求，通过指标的层层分解，最终实现公司的整体战略目标。

　　（附文）中国快递业：四足鼎立中的市场困局

　　快递业是现代物流业的一个子行业，它通过广泛的服务网络、大量的派送员工、合理的运送价格和准确快捷的派送时间等，实现在不同国家和地区间安全高效的货物传递服务。

　　目前快递业已成为世界经济中增长最快的产业，而中国经济规模总量增长和物流政策放开，给中国快递业带来前所未有的发展时机。据专家预测，未来10-20年，快递业的增长达12%，而中国则会在此基础上再翻一番，成为全球增长最快的地区。

　　如此迅猛的增长势头、庞大的市场潜力和丰厚的利润回报，吸引了各种类型的快递公司逐鹿中国市场：国际四大快递巨头、中国邮政下属的EMS、国营快递公司和民营快递公司。然而，虽然市场上四足鼎立，但国际四大快递巨头——美国FedEx与UPS、德国DHL、荷兰TNT已经控制了中国国际快递市场80%的份额。

　　国际四大快递巨头均有几十年的快递行业管理经验，凭借庞大的资产规模、服务网络和先进的管理制度，在中国市场上创下了连续几年两位数的业务增长和盈利增长态势，其中，DHL、FedEx的平均增长率甚至保持在40％以上。

　　近日，刚刚走过2006年之后，又传来国际快递巨头在华业绩全线飘红的佳音。最引人注目的是，他们在保持业务快速增长的同时，盈利率也有很大程度的提高，如FedEx盈利率增长达22％，DHL的盈利率增长达26％。而中国邮政EMS前几年的业务年均增长率仅为2％，其中有些年份还出现负增长。至于其他没有形成规模的民营快递公司，其业务发展更是令人堪忧。

　强调：

　　中外运敦豪公司采用自动“战略汇报工具（SRT）”，通过财务部门与业务部门深度融合互动，将预算编制、关键指标KPI、经营分析等纳入汇报体系，实时分析反馈，极大改善了企业经营绩效，有效地衡量和监测部门运营情况。

　　TNT快递在绩效管理上采用的是标杆法，先审视自身的情况，确定需要改进的流程、服务内容、快递指标等，再参考同行业中领先者的指标，制定适合TNT自身绩效管理的指标和流程，最后在实际执行过程中，进行不断的修正和改进，最终提高绩效考核的质量和参与人员的积极性。

　　UPS在全世界很多地区拥有完善的地面网络，卡车运输系统相当发达，在保证时间的前提下，能够利用卡车运输就不用飞机运输，这样可以有效节省航油成本。同时，UPS还通过征收燃油附加费来转嫁部分航油成本。

传化物流-相关资讯（一）

TNT快递全面开通到亚洲定日陆运,TNT快递开通国际陆运服务,TNT陆运到越南、柬埔寨、泰国、马来西亚、新加坡等国

TNT 中国日前宣布，经过近一年的试运行，其旗下的两大定日公路快运网络——TNT天地华宇定日达全国公路快运网络和TNT亚洲陆运网（ARN）已实现全面对接，从而在亚洲成功打造起唯一的定日公路快运网络，为中国和东南亚六个国家的客户提供“门到门”进出口陆运递送解决方案。该定日陆运解决方案费用约为空运的50％，而时间仅比空运多1－3天。尤其适合高科技、自动及工业制造、纺织等行业客户的需求。它在帮助客户降低物流成本的同时，也助力客户制订更稳定的物流计划。

TNT快递全球CEO玛丽•克里斯汀•兰芭（Marie-Christine Lambard）表示：“TNT在全球公路快运领域拥有独一无二的领导地位。此次中国和亚洲两大定日陆运网路的对接，使TNT可以为客户提供除空运之外又一个快捷、可靠、性价比极高的陆运递送解决方案，进一步巩固了TNT在亚洲陆运市场的领先地位。”

　　TNT快递全球CEO玛丽·克里斯汀·兰芭表示，“此次中国和亚洲两大定日陆运网路的对接，使TNT可以为客户提供除空运之外又一快捷、可靠、性价比极高的陆运递送解决方案。”

　　据介绍，TNT亚洲定日陆运进出口服务的中国报关地点设在广西凭祥。以位于上海的某企业为例，其出口商品通过TNT天地华宇“定日达”公路快运服务，两日可到达TNT广州，之后在一日内运抵广西凭祥。办理出口报关后，于当晚到达越南河内。此后通过TNT亚洲陆运网在接下来的1至4日内可依次到达越南、柬埔寨、泰国、马来西亚、新加坡等国的120多个城市。

　　作为面向企业客户提供的定日公路快运服务，TNT旗下天地华宇“定日达”公路快运网络目前通过492条定日达运营线路，覆盖209个中国大中城市。

传化物流-相关资讯（二）

DHL未来的发展重点在亚洲，亚洲的重心在中国。

作为第一家进入中国市场的跨国快递企业，DHL在中国市场的发展脉络清晰可见。1980年，DHL和中外运集团签订代理协议，进入中国市场；1986年，DHL和中外运建立合资企业——中外运敦豪；进入上世纪90年代，DHL将其全球货运物流及合同物流业务带至亚洲及中国市场；进入本世纪，DHL不断加快亚洲扩张步伐，2003年，DHL获得中外运股份；2007年，DHL成为第一家在国内提供空运服务的国际物流公司；2009年，DHL收购全一快递，进入国内快递市场。就在DHL的中国业务不断拓展之际，2011年，DHL出乎意料地售出全一快递，淡出国内快递市场。这一举动不禁让业界揣测下一步DHL在中国的市场战略，时隔一年，DHL以实际行动对外宣布：DHL持续投资中国的战略没有改变，出售全一快递只是为了专注核心业务——国际快递。

“国际快递是我们的DNA。”在德国邮政敦豪董事会主席兼首席执行官安澎（Frank Appel）看来，成长源于专注，专注核心业务才能创造更多业务延展机会。2012年MI Study关于2011年限时国际快递市场大小及收入份额比的报告显示，DHL等四大快递公司占87%的市场份额，其中DHL占32%，联邦快递占27%，UPS占21%，TNT占7%。DHL已经从量上实现了其国际限时快递市场领导者的目标。

目光转回亚洲，统计显示，2011年，亚太地区收入占DHL全球收入的19%，细分到三大领域，DHL快递亚太地区收入占DHL快递总收入的30%，全球货运占26%，供应链占9%。

“到2017年，亚太地区的运营收入力争占到DHL总收入的三分之一。”安澎看好亚太地区特别是中国市场的未来。在当前国内外经济不景气，亚洲特别是中国经济面临下滑的趋势，安澎对未来收入增长的信心来自哪里？“从我们的统计来看，DHL的收入增长率一直高于GDP的增长1.5至2个百分点，所以，只要GDP在增长，DHL业绩确定会保持稳定的增长。我们相信，未来几年，中国经济还会继续保持稳定的增长，市场对产品和服务的需求也会继续增加，这对物流业来说，仍然是利好的消息。”安澎说。

　　里程碑：北亚枢纽

正是在看好亚洲市场、中国市场的前提下，过去几年，DHL在亚洲市场累计投资总额已逾25亿美元。新建成的北亚枢纽耗资1.75亿美元，是DHL迄今在中国最大的单笔投资。

“北亚枢纽是DHL亚太区域网络的一个里程碑，它彰显了DHL秉承的多枢纽与航空运输相结合的战略，将进一步巩固DHL在网络连接、便捷性以及成本效益方面的领导地位。”安澎如此评价北亚枢纽的意义。作为DHL在亚洲地区最大的物流处理中心，占地8.8万平方米的北亚枢纽最大处理能力可达到每小时2万个包裹和2万份文件。

记者在刚刚投用的北亚枢纽看到，该枢纽非常注重环保，使用了T5节能灯照明以及太阳能系统供应热水。枢纽内使用的分拣系统也安装有自动探测软件，设备不使用期间可转换成节能的“休眠”模式，再次使用时才会开启。

北亚枢纽的建成将大幅提升DHL在北亚地区的业务处理能力，并将缩短4个小时的快递运输时间。同时，北亚枢纽的建立也完善了DHL在亚洲的多枢纽网络。DHL分布在上海、香港、曼谷和新加坡的四个亚太地区枢纽，将遍布于亚太地区70多个DHL快递口岸连接在一起。

DHL北亚枢纽的建成启用也受到浦东机场的欢迎。上海机场（集团）有限公司总裁李德润表示：“DHL北亚枢纽的建成启用，将进一步提升浦东机场货运中转能力和货邮吞吐量，完善上海航空货运枢纽功能。对于浦东机场“十二五”期间争创全球第一货运中心，由门户口岸向中转功能转变具有特殊的意义。”

　　未来：接力投资

在未来的两年，DHL计划投资1.32亿美元，用于部署8架飞机，执飞上海往返北亚、欧洲和美国的航线，以提升北亚枢纽的专属运力。

同时，在快递、全球货运、供应链三大板块，DHL确定了各自的关键增长战略。

首先，基于在中国大于30%的国际限时快递市场占有率，DHL快递将关注一些高潜力地区和新兴产业。这些高潜力地区包括成都和重庆等西南地区，湖南和郑州等中部地区，大连、青岛、吉林、沈阳等东北地区。新兴产业包括消费电子产品、汽车、医疗保健、工程与制造、时尚产业。对此，DHL将在市级及省级城市开展针对某一特定行业细分领域的方案，促进业务增长。

作为第一个进入国内空运市场的外国物流公司，DHL全球货运将在高科技领域保持优势，在多样化的时尚和奢侈品、汽车、生命科学、能源、零售和工程及制造业领域持续扩张。同时，扩大客户投资组合，从全球的跨国公司到快速发展的企业，再到当地的中小企业。

基于为重点行业提供整合物流解决方案的定位，DHL供应链是增长最快、也将是最有发展潜力的一个板块。DHL供应链将关注产品部门式的商业发展，利用全球解决方案解决当地需求。同时在信息技术应用和仓库跟踪上持续投资，专注运营质量。

据了解，DHL在中国市场还将持续不断投资。继北亚枢纽投用之后，DHL还将启用位于香港的供应链大型枢纽和深圳的DHL综合物流中心，年底还将扩建在上海的空运保税设施。