长安民生物流-把物流战略落实到现场
相对于船舶和港口而言，FBA头程海运航道属于公共品，因此FBA头程海运航道的治理离不开政府的干预。FBA头程海运航道淤塞的原因一方面是自然因素，水底淤泥长期积累所致；另一方面是亿城达货运人为因素，国民党败退前将部分船舶炸毁或凿沉于江底所造成的。在上海港吴浓至龙华的83公里长的黄浦江里，就凿沉了59艘江海轮船。仅外滩江面，就有4艘油轮倾倒在江里。
为迅速恢复航运，必须尽快打捞这些沉船。在国民政府时期，绝大多数海港没有设立专职的FBA头程海运航道维护机构，主要靠船民自带沙耙，遇浅下水扒沙以维持通航，政府则没有肩负起FBA头程海运航道维护这项公共服务。1949年6月，上海市军管会航运处成立了专门机构，集中有经验的公私营打捞公司、厂商，聘请著名打捞专家，组成船舶打捞指导委员会，集中大批技术人员和打捞设备。亿城达货运在两个月内，仅上海打捞队就捞起大小沉船67艘，141657余吨。打捞沉船不仅清理了FBA头程海运航道，还提供了运力。
除疏浚FBA头程海运航道外，还进行助航设备的建设。在近代以来，沿海的航标、灯塔等助航设备长期受洋人控制的海关管辖，多年来处在废弛落后的状态，国民政府接管后亦没有得到改善。例如天津曹妃甸灯塔于1944年被炸毁，此后数年未能修复，1949年11月，上海纽约太平洋水运公会天津分会及其代表隆祥洋行分别呈请天津航政局及海关早日修复灯塔，并称：“否则船东将不欲派船驶来”。近代港航管理体系存在“多龙治水”的顽疾，政府管理的混乱和低效造成了FBA头程海运航道和助航设备建设的缓慢。
这就从制度上首次改变了近代以来海关与交通部门共同管理港航业务的传统，从此，亿城达货运交通部门全权管理，而海关部门退出，有利于港航业务的发展。中华人民共和国成立后的三年里，在沿海港口航线上共新建和恢复灯塔20处，灯桩、灯浮32处。自此以后，海运航行从依靠天然目标领航过渡到用人工航标领航，不仅满足了海船白天航行，而且还为夜间航行创造了良好的条件。经过政府组织的大规模疏浚FBA头程海运航道和助航设备建设之后，全国主要海港的通航能力大为提升，效果显著。
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美国USPS邮政EMS多举措应对圣诞元旦快件高峰,美国邮件量高峰期
2013年圣诞节和元旦期间是美国USPS邮件的高峰期。美国ems邮政预计美国消费者今年圣诞节期间将邮寄超过17亿件贺卡、信件和包裹等礼物。为此，美国邮政在10月底就提出为客户提供免费的平价包裹包装箱。从12月3日起，客户只需登录美国邮政在线商店www.usps.com/shop即可免费获取包装箱，从而无需到邮局购买。通过在线邮寄，客户还可利用跟踪和查询工具，随时查看包裹邮寄状态。此外，美国邮政的在线邮资服务“一触即发”，还可让客户为几类邮件创建邮资预付标签，包括优先邮件、快递邮件、国际快递邮件、国际优先邮件以及全球快递保价邮件。 (来源:http://www.wjexpress.com )
长安民生物流-相关资讯（二）
无论咖啡店还是超市，店方都会为提高作业效率投入很多精力。如果把店内摆放的桌子和货架置换成物流术语，就是“工序间的配置”。加工区和出货区人员流动相对频繁，所以最好把它们设置在相邻区域。如果场所在咖啡店，吧台无疑是最理想的区域。店员在吧台里调制好咖啡后，可以直接递到顾客手中；还能在同一个位置接受顾客的订单；连结账也能一并完成。
在热卖期间把热销品摆在显著的位置在食品超市中，主打商品（即热卖品）的摆放位置应尽量选择超市的主通道。食品超市的主打商品（热卖品）是生鲜三品，具体包括蔬果、鲜鱼、精肉三种，这些商品的购买频率最高。人们每天都需要买蔬菜，但没有谁会每天购买胡椒或盐等调味料。以一天、一周或一个月为单位对来店客流量（订单数）进行分析，根据客流变动决定增加或减少收银员的人数配置。即使在食品超市等门店中，除购物人数以外，流通加工有打价签、贴价签/取价签等工作，现在还包括电脑组装等。日本有一种被称为“加工屋”的商家，这种地方专门从事流通加工。最近，一部分仓储企业也开始涉足这类业务。销售战略、物流战略和物流现场的同步化如果物流现场不能很好地发挥作用，企业就无法维持。“索赔”、“销售额上不去”、“流失顾客”等问题此起彼伏。
反之，如果物流现场运作正常，企业的运营能力就会得到提升，低成本运营（低成本运作）和优质作业（高品质运营）也会处于良性循环的状态。物流能力也是销售能力。即使说这种销售能力与物流现场关联也不为过。无论是企业新推出的商品还是传统商品，是商品就需要相应的营销策略。这种营销战略与物流战略之间当然没有分歧，营销战略和物流现场的运作也不允许有分歧。东京涩谷区有一家颇有知名度的制鞋厂，该厂在灵活运用品牌知名度和消费者认知度的基础上考虑进军服装业，但是物流方对这件事并不知情，直到三天前突然经集装箱运来一批商品时才得到消息，请你设想接下来会发生什么?即使物流中心腾出场所和人员，设法使已经运达的商品入库，也必然需要面对验货难的尴尬境地。进一步讲，即使接到订单也发不了货。
而且，如果服装厂家还想满足“装在漂亮的透明包装盒里销售，包装盒会分开另送”的条件，设想物流中心该怎么办……尽管这个例子是虚构的，但是现实中一定有企业碰到过类似的情况。把战略落实到现场如果战略不能落实到现场，就不会实现，更不存在战略角度的意义。直到实现的一刻，战略才开始发挥作用。落实战略有以下几种方法。从大的方面来说，分为①制订方针②打好基础③试运行④固定化四个阶段。各个阶段都有相应的实施步骤。
①制订方针。是决定物流战略，展开方针。
②打好基础。是向员工灌输工作的意义，明确个人职责，根据方针决定KPI(关键绩效指标，Key PerformanceIndicator),构建人性化的工作环境。
③试运行。在战略和方针的基础上设定KPI，为优化该数值确立改善项目（PJT），召开PDCA（计划→执行→确认→改良）会议。
④固定化。把项目中确定的“怎样实施效果更好”的内容落实到业务中，使之成为日常性的业务。通过实施上述系列措施，物流战略就能彻底落实到现场
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